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注目の講師(月一コンテンツ)

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「鎧を脱いだら勝負には負ける」

2015.9.24

朝8時半、東京丸の内で気になる事があった。通勤途中のサラリーマンのほとんどがネクタイをしていないのだ。数えてみたら、数千人の中でたった3人しかいない。その光景に違和感を持ってしまった。丸の内と言えば、メガバンクや保険会社など日本の名だたる金融機関が集まっている場所である。それなのに、ほぼ全員がノーネクタイ。世界の金融街であるロンドンのシティ、NYのWall Stではこんな光景はあり得ない。弁護士、公認会計士、金融マンなど、プロフェッショナルと言われるビジネスマンは、暑くてもマナーとしてスーツとネクタイを纏ってビジネスに臨んでいるからだ。一流と言う自負があるからこそ、そのための鎧を纏っているのだ。それは、医者が患者の前で白衣を脱がないのと似ている。
  
 
近年、猛暑が続き省エネの観点から、日本政府はクールビズでノーネクタイを推奨している。これは間違っていない。
しかし、それに単純に従って鎧を脱いでしまうのは残念だ。グローバルで戦うにはその土地や場面に応じた鎧が必要だ。どこでもプロフェッショナルと誇れるビジネスパーソンであるために、自分で考え、行動する力を養ってほしい。
  
 
そしてそれはスーツとネクタイだけではない。現在、日本のビジネスパーソンの国際競争力は世界で27位である。そこで纏うべき鎧が「自分の価値を最大化するための」教養・知識・スキルである。人材開発のプロとして、自らも実践し、それらを的確かつ効果的な手法で継続的に提供していきたい。
  
 
池田 哲平

k_iwashita

岩下 直樹氏

「NHK大河ドラマから学ぶ」

2015年のNHK大河ドラマは『花燃ゆ』吉田松陰の妹がヒロインとして活躍する物語。

すでに放送も折り返しを過ぎて後半に入っているが、視聴率が伸び悩んでいる。8月の時点で平均視聴率12、02%。大河ドラマは2008年の『篤姫』24、44%をピークに年々下がっている。

テレビドラマとしての出来映えが良いかどうかは分からないが、私は毎回楽しみにしている。このドラマの中で、吉田松陰が自分自身の『志』を探求する場面で、「人は何故学ぶのか・・・」という大きな難問に自問自答しているシーンがあった。「私たちは、いったい何のために学ぶのか」「ただ、学んでいるだけでよいのか」「命をかけて成すことは何か」など、毎回、私の胸に突き刺さるようなメッセージの連続だった。そして、放送されて間もない頃、私は山口県萩市の松下村塾を訪れた。吉田松陰直筆の手紙に触れながら魂が揺さぶられるような体験をした。しかし、周りの人に、このような話しをしてもあまり関心を示してくれなかった。

明治維新から、もうすぐ150年。江戸時代から明治、大正、昭和と、日本の近代化を強烈に押し進めて来た先人たちの物語から、私たちは何を学ぶべきなのか。現代人はもっと謙虚に歴史から学ぶ必要があると思っている。沢山の書物に触れるのは大変なこと。せめてテレビドラマだけでもよいから、学びを深める機会にして欲しいと願っている。

社員教育の仕事をしていると、お客様から様々な依頼がある。変わったところだと、若手社員に「宴会の席での乾杯の仕方を教えてあげて欲しい」「締めの挨拶ができない」といった、本来は現場の先輩が教えてあげるべきことだったり、65歳まで「ほどほどに頑張ればいい」と思っている中高年社員の研修をどうするか・・など、問題は様々だ。そして、この二つの問題を引き起こしている要因に目を向けると、面白いことに隣人達の無関心や無責任が浮かび上がってくる。立場や役職ではなく、先に生まれた者は、あとから生まれた者に対して教えてあげてことがあるはず。宴会で気になる言動をした後輩がいたら、嫌われてもよいからお節介をしてあげること。また、要領が悪くて段取りが出来ない年上の部下がいたら、全身全霊で指導をしてあげるような気概を持つことも、役職者の大切な仕事だと思う。

毎日家に帰ったら、自分が興味のあるネットやYouTubeだけを見るのではなく、たまにはNHKの大河ドラマから学んで欲しい。

岩下 直樹

プロフィール
岩下 直樹 (いわした なおき)
株式会社 アスクリエイション 代表取締役

1960年神奈川県生まれ。1985年プラス株式会社入社、営業マネジャーを経て1992年に人事教育部へ異動。その後、ASKUL事業の立ち上げ支援や全社教育体系の見直しなどを行う。2005年には、PHP研究所主催のコーチングカンファレンスに出席。藤巻幸夫氏や神戸大の金井教授と共にパネラーを務める。NLPマスタープラクティショナーとして、ビジネスの広い分野に活用できる「相手を動かすコミュニケーショントレーニング」を得意分野とする。

著書:なし
得意分野:相手を動かすコミュニケーション、プレゼンテーション、マネジメントに活かす問題解決
講師から一言:自分の意志で、意図を持った明日を創ろう。
「全体は要素に分けられるが、要素を足しても全体にはならない!?」

堀田 孝治氏

「全体は要素に分けられるが、要素を足しても全体にはならない!?」

今からさかのぼること十数年前、本社の人事部に教育担当として異動した30代の私は、それまで支店の人事担当として問題意識を抱いていた「全社の教育体系」の再構築にチャレンジをしました。
・求められる人材像を明確にする
 ・その人材に必要な要素(能力・スキル・知識)を明確化する
 ・それぞれの要素を強化する「時期」と「部門」、」そして「方法」を明確化する
 ・それらを、関係部門ときちんと共有する
というアプローチで四苦八苦しながら組み立てられていった新しい教育体系は、最難関の部長の6時間に渡るフィードバックにもなんとか耐え、無事に実行に移されることになりました。
 
(たしかに以前よりは良くなったが、何かが・・・違う・・・)
 
計画を実行に移して1年ほど経った私の中に、ぬぐいきれないそんな気持ちが生じてきました。
そんなとき、「まじめな雑談」の中である先輩が何気なくおっしゃったこの一言が、そのモヤモヤとした問題をあぶりだしてくれたのです。
 
「全体は要素に分けられるけど、要素を組み立てからといって、必ずしも全体にはならないんだよね。」
「・・・・・・」
 
(そうか・・・サッカーで活躍している選手、例えば中田選手を「走力」「キック力」「ドリブル力」「精神力」といった要素ごとに分けて把握することはできる。しかし、「走力」「キック力」・・・といったそれらの力を「要素ごと」「別々」にひとつずつ同じレベルまで強化したからといって、その選手が中田選手のようなサッカーができるようになるかといえば・・・・・)
 
やっと自分の「失敗」に気づいた私は、
「実際の仕事では、スキルだけ、マインドだけ、思考力だけ、コミュニケーション力だけ、知識だけ、そんな部分的な力だけを使う場面なんてないですよね? だから『それらを統合して使う力を具体的に伸ばせるような研修』って、ないんですか?」
といった「問い」をさまざまな研修会社や専門家にぶつけ、「そんなことができる研修」を目の色を変えて探しはじめました・・・・・・しかし、探しても探しても・・・・見つかりません。
 
「私はそれまで、『自分に合う仕事』をずっと探していました。でもある時やっと気づけたんです。『自分に合う仕事がしたければ、自分で創ればいいじゃないか』と。」
 
そんな時、私より年下で、大手の企業から独立して研修会社を設立していた社長さんから発せられた、この一言が、私にある「決意」をさせてくれることになりました
 
あれから十数年、私は独立し、
 
「7つの行動原則」
 
の研修をさまざまな企業に伺って行う、という日々を過ごしています。
 
堀田 孝治

プロフィール
堀田孝治(ほった こうじ)
クリエイト・J代表 

1989年中央大学法学部卒業後、味の素㈱に入社。開発提案型営業、冷凍食品の開発マーケティング、支店の人事・総務、本社人事部での採用・教育業務を担当後、広告部マネージャーを経て2007年1月に独立。企業研修、講演、執筆などの幅広い分野で活躍している。
売手と買手、前線と後方、新人と課長、挫折と回復、受講者と人事教育担当といった様々な立場を経験したことによる豊富な実務経験談(特に失敗談)と、当意即妙でユーモアのある“ソフトでロジカル”“わかりやすく、かつ熱い”ファシリテートには定評がある。

著 書:「生まれ変わっても、この『仕事』がしたい」
得意分野:セルフリーダーシップ、セルフOJT、思考・感情・行動のマネジメント
講師から一言 : 「自分自身が自分のリーダーとなり、自分が望むキャリアを具現化する」
「瞑想で思いやりに満ちたチームを創る」

「瞑想で思いやりに満ちたチームを創る」

2015.6.18

私は不思議な御縁から12年前に2日間の瞑想のワークショップに参加し、それ以降、ほぼ毎日瞑想をしています。
 
その効果を実感しつつ、数年前までは、
 
「やっぱり、普通の人からしたら瞑想って怪しいよねぇ。」
 
と思っていたのですが、
 
ここ数年、「マインドフルネス」というキーワードで瞑想研修が有名な企業に取り入れだされていますね。
 
やはり、その理由の一つとしては、グーグル社が本社のエンジニアに向けて大々的に研修を提供し続けている、
 
というのが大きいでしょう。
 
いずれにせよ、瞑想という人類の智慧、平和へのツールが世の中に認められて広がっていくのは嬉しい限りです。
 
瞑想の効果は様々ですが、グーグルの人材育成担当が書かれた書籍によると、「自己認識を深めることでEQ(Emotional-intelligence Quotient、感情の知能指数)を高め、そのことで不安感などいわゆるネガティブな感情を低減し、幸福感などのポジティブな感情を増加させる。
 
その結果、
「個人やチームの感情的なトラブルを回避し、思いやりに満ちたチームを創造していける。」
というのが挙げられます。
 
個人的に瞑想を継続している中で、「幸福感」が自然と増えてくる、というのは非常に実感があります。
 
今以上に研修という形で瞑想が認知され、幸福感とともに、世の中に貢献していけるビジネスパーソンが増えると、社会は今より平和で幸せになっていくことでしょう。
 
瞑想実践家として、そうなることを願ってやみません。
 
瞑想と言っても難しいものではありません。
簡単なものだと、ただ目を閉じて、自分の呼吸に意識を向け続けるだけ。
たったの2分からでOK。
あなたも今、試してみませんか?
 
より詳しく知りたくなった方は、
今回の「推薦図書」をお読みください。
 
河野 雅

「女性活躍を推進するカギ」

「女性活躍を推進するカギ」

2015.5.12

最近、ダイバーシティ推進の施策から「女性活躍のための組織開発」や「女性リーダー育成」のご相談をいただくことが多くなってきております。
 
ご相談の多くは人事評価やワークライフバランスの制度などの「仕組み」は整っているのに、女性のリーダー登用が遅々として進まない、という問題です。
 
・管理職として女性としてのモデルがいないからではないか?
・管理職になること自体に魅力がないのか?
・女性自身が、管理職での働き方ができないと思っているのか?
・男性上司側の意識の問題ではないか?
・逆に女性を優遇しすぎではないか?
 
など、どの会社でも同じような声が聞こえます。
それらの声に対して企業側は一つひとつ対応しており、外部からサポートさせていただく身としては、とても心強く感じています。
 
しかし、時に何か足りない?と感じることもあります。
それは、そもそも会社として「なぜ、ダイバーシティ推進が必要なのか?」という言葉が経営トップや管理職側から語られていない時です。社会の要請からとい事情はわかりますが、なぜ私達の会社ではダイバーシティ推進が必要なのでしょう。
 
人は変化を恐れる生き物です。
できれば変わりたくない、そのままで生き延びたい…。
しかし、会社は変わることを要請している。
そもそも経営トップや管理職側から「どんな会社を創っていきたいのか?」「それによって、会社、従業員は何が得られるのか?」という目的、さらに「やらないことで、何が失われてしまうのか?」ということを丁寧に説明していく必要があります。このような会社が取り組む「目的」がないと、ダイバーシティ推進は一過性のものとして終わり、残念ながら効果が出ない結果となってしまいます。
 
ダイバーシティ推進の成功の鍵はこの「目的」と実践のための「複合的な施策」、そしてそれらを「継続していくこと」だと思います。
 
私自身は、女性に限らず各人がそれぞれの能力を発揮しつつ、その組織の中で活きるには?という点にとても興味があります。引き続き実践家としてそこをサポートしながら、一人ひとりが活きる組織づくりに関わっていきたいと思います。
 
女性活躍から始まっているダイバーシティ推進が拓く未来に希望を抱き。
 
折口みゆき

「構想力ある人材の育成を」

齊藤 文雄(さいとう ふみお)
東京論理思考事務所 代表
 
「構想力ある人材の育成を」

懇意にしていただいているある支店長が、900億円の仕事を受注した。「〇〇さんにお願いしたい」とのご指名であったとのこと。彼は電機設備メーカーの営業マンだが、その営業スタイルは一風変わっている。たとえば工場を新設するお客さんから、「〇〇の見積もりを出してくれないか」との依頼に、「そもそも工場の課題は何なのか?」と現場に乗り込み、ライン長たちを集めてワイガヤを実施。「こういうややこしい生産管理を手作業と勘でやっている。とても面倒。できれば誰かにやってもらいたい」との本音を聞き出すと、今度は自社で技術員を集めて、どうすればその作業が楽になるかを協議。さらに他社製のさまざまな設備も絡んでくるので、他社も巻き込んでのワイガヤ協議・・・。
 
  
このように彼は、仕事を大きくしてしまう。しかも、自社だけでなく、他社や行政機関も巻き込んで、顧客も想像していなかった素晴らしいものを生み出してしまうのだ。彼の企業の売上となるのはその一部に過ぎず、他社の取り分もしっかりある。もちろん顧客には、コスト以上の価値を提供(たとえば、「日本一、競争力のある工場」)。彼は営業マンというよりも、新しい取り組みを生み出すプロデューサーだ。
  
 
 経営幹部やマネジャーの仕事には2種類ある。ひとつはマネジメント。改善や創意工夫で、コスト低減や時間短縮、歩留まり改善や品質向上をもたらす仕事だ。そしてもうひとつが、『価値ある仕事の創造』だ。割合で言うと前者が7~8割を占めるだろうが、企業の成長・発展には、『創造』も必ず必要。しかし、これができる、あるいはやっている経営幹部やマネジャーはとても少ないと感じている。
 
 
仕事の創造には、意志と構想力の両方が必要だ。前述の支店長の数々の取り組みを聞いていると、仕事をしているというよりも、ガキ大将が野原に仲間を集めて、「こういう遊びしようぜ」と言っているように感じられる。おそらく彼は、そうやって人を集めて、それぞれを楽しませて、自分も楽しむ。そういうことが好きなのだろう。だから、事ある度に、面白い取り組みをプロデュースしてしまう。常にそういう意志が働いている。
一方、意志だけでは、新しい取り組みは生みだせない。小さな芽から大きな樹を創造する構想力が不可欠だ。
   
 
意志も構想力も、一夜にして築けるものではない。小さな成功体験を積み重ねて、次第に育っていくものであろう。だから中堅社員の時から、こうしたプロデュースの体験をさせていくことが大事。そんなに数はいらないのかも知れない。しかし、企業の中に2割程度は、新しい取り組みを創造できる人材が必要である。私はそうした人材を、クライアント様と一緒に育てていきたい。
  
 
齊藤 文雄

プロフィール
齊藤 文雄(さいとう ふみお)
東京論理思考事務所 代表

1988年東京大学理学部卒。石油会社で石油探鉱に5年、その後、建設省や地方自治体へのコンサルティングに8年半従事。2001年人材育成のベンチャー企業に参画し、2002年東京論理思考事務所設立。

“志の確立”と“問題解決力強化”のセミナーを、自ら開発し実施する。

得意分野:ロジカルシンキング、本気になれる目標設定("軸"や"志"の確立)
講師から一言:“活気と意欲と楽しさに溢れ、高い成果の上がっている職場”の実現を支援します。
「英語の発音はネイティブに習うな!」

西田 徹氏
株式会社エデュケーション 代表取締役

「英語の発音はネイティブに習うな!」

多少ショッキングなタイトルかもしれませんが、「名選手は必ずしも名監督ではない」というのと同じ話と思えば納得していただけるでしょう。「ティーチング・プロは凄いんだぞ」とも言い換えられます。

 

英語を関西弁に言い換えてみます。私は関西弁ネイティブですから、関東の方がお笑い芸人の真似をしたときなどの「気持ち悪い関西弁」に気づくことができます。また、正しい見本を発音してあげることも出来ます。しかし、何がどのように間違っているのかを正確に指摘することができません。ましてや、どうすれば正しい関西弁に修正できるのかも指導できません。私は関西弁のティーチング・プロではないのです。

 

英語の話に戻ります。私は約一年半、日本人の英語発音教師のもとで修行しました。「間違いを指摘できる」「正しい見本を発音できる」までは上記と同じです。違うのは、「何がどのように間違っているかを言語化して指摘できる」「どうすれば正しく発音できるのかを具体的に指導できる」ことでした。おかげさまで私の英語発音はみるみる上達し、今では自分のiPhoneに100%近く音声認識してもらえるようになりました。

 

考えてみると、我々研修講師は、まさにティーチング・プロです。上述した4つのポイントにさらに磨きをかけねばと、あらためて感じる次第です。

 

ここからは余談です。あまり知られていない事実、「発音が上達するとリスニングも上達する」について少しだけ。そのメカニズムはうまく説明できないのですが、個人的体験は劇的でした。もともとリスニングは得意でしたが、今思うと単語を沢山知っていただけ。今は音素のひとつひとつが、コンタクトレンズを入れたかのように明確に聞こえます。知らない単語も音としては聴き取れるので、後から辞書で調べて納得ということも増えました。

 

西田 徹

 

 

プロフィール
西田 徹 (にしだ とおる)
株式会社エデュケーション 代表取締役
1988年京都大学農学部農芸化学科 修士課程卒業。リクルート入社、情報ネットワーク事業部で技術を担当。その後、組織活性化事業部で企業内教育の営業を担当。ニューヨーク大学でMBAを習得後、リクルート 組織活性化研究所にて研修関連の商品開発を担当。ボストン・コンサルティング・グループ、光ラボラトリー 代表取締役、カレン 取締役を経て、2005年より現職。

著書:「最高の自分になる 6つの力」「1分マスター仕事術」「Eメールマーケティングで売上を100倍伸ばす方法」ほか
得意分野:課題解決、マーケティング、論理的思考
講師から一言:地道な努力を徹底して継続せよ。必ず報われる。